企业的经营状况是靠业绩反映的，而业绩是以数字来表达的，企业又是由多层级组成，所以这些数据就至关重要。

我们企业的干部，无论是国企还是民企的管理人员，过去不少人对数字不敏感，喜欢定性说问题，不大会定量讲，有的人对生产经营数字常发生数量级的错误，这常让我担心。

其实不光我们，有一次我去日本，席间一位日本企业家说到，“宋总，您知道我们日本中小企业为什么倒闭这么多吗，是因为不识数，不知帐上还有多少钱，只顾花销，支票一空头就倒闭了。”

我比较早就认识到这个问题，以前在北新建材当厂长就极其重视企业里的经营数字和财务数字。

那时，工厂产供销报表的数字如果有错误，我往往一眼就能看出来，干部们常讲，宋总的数字概念真厉害。由于我们的文化传统习惯，不少干部是不习惯用数字进行思考和管理的，常常讲一大堆的道理，但一问数字就傻眼，张口结舌回答不上来。

尤其企业上市后，都要做季报，上市公司就更加重视企业的数字化管理，因此一些精于数字的财务人员被放到了重要的管理岗位，但有的财务人员又不见得懂行业、市场和技术，因为企业的利润归根结底是挣出来的，不是算出来的，这也让我十分担心。

到中国建材后，集团所属企业多了，我觉得对整个企业进行数字化的管理就尤为重要。集团每个月的月度会，都是先让各单位“一把手”报报经营数字，这样的报数型月度会坚持十几年了。

一方面是让大家了解各单位真正的经营情况，另一方面是逼着干部将经营数字入脑入心。

企业的干部们只有做到心里有数，才能进行数字化管理，而只有数字化反复对标，企业的各项指标才能循序渐好，这也是个规律。

这几年，以数字化为手段推进组织精健化、管理精细化、经营精益化的“三精管理”，使得中国建材在集约化管理和高质量发展方面有了实质性的提高。

我主张企业的干部们要做好自己的经营，不大喜欢大家整天去听那些悲观经济学家讲“黑天鹅”、“灰犀牛”之类的演讲，我喜欢干部们能讲清自己企业的经营数字KPI、能讲清楚行业上下游情况和市场情况，讲事情时应能回答“是”还是“不是”、“是多少”，不能总讲“大概”、“也许”、“可能”什么的。

我觉得

做企业本本分分做好自己的事就行，

能做到好年景多赚点，差年景少亏点就可以了。企业里有些干部特别热衷对社会宏观发议论，而对企业的事情却不甚了了。