那么回到重点上来，这么大的盘子，海底捞怎么找“接班人”？

张勇此前表示，我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么，是环境、口味、食品安全？还是服务品质？我发现最后都不是。

我觉得如果人力资源体系打造好了，反而有可能会成为海底捞未来的核心竞争力。

No.3

海底捞的「人才机制」是关键

2019海底捞有个热议话题，就是店长月薪12万的事。而张勇的回应是：店长年薪最高可达600万！

我们前面也提到，海底捞的平均每天翻台率是4.8次，而行业内水平也就1次多。这也就意味着，海底捞的员工要比其他店的员工更辛苦。如何保住人才？

师徒制+家族制。海底捞为三级分销模式，店长可以提成徒弟店和徒孙店的净利润（提成的部分约占徒弟店净利润的3%以上）。还有家族制就是典型的阿米巴方式。一个家族由5~18家门店组成，建立在师徒关系之上，家族长通常为师父店长。制定长期的发展计划。家族内实现共享信息、资源，针对性的解决问题，这样提升效率。

目前海底捞的门店，就是靠这些家族串联起来的。灵活性强，也便于管理。以上这些招式，成了海底捞育人养人的关键。

而至于接班人，也一定是在顶层机制下产生的。

而至于这个机制，还需要不断修正设计来完成。这10年，张勇也会在这方面重点下功夫。

结语

这事让我们想到了马云交棒时说的，“阿里巴巴要做102年，但没有人能够做102年CEO，我们需要一个传承体系，要良将如潮，要有一个模式来传承公司业务，并且为此做准备...这不是突然的决定，而是我深思熟虑、审慎的决策，我为这个计划已经准备十年。”同样是10年，马云已经顺利的完成了交接棒。