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【文/科工力量 陈辰】

当地时间3月1日，通用电气前CEO杰克•韦尔奇（Jack Welch）逝世，享年84岁。这位曾被称为全球第一CEO的传奇人物宣告“落幕”，一时间再次引起全球舆论热潮。

从1981年至2001年，杰克•韦尔奇执掌公司的二十年间，使通用电气市值从130亿美元上升到4800亿美元，排名从世界第10提升到第1。营收从250亿美元上升到1400亿美元，公司旗下十二个事业部中，有九个单算都是《财富》500强。

通用电气前CEO杰克•韦尔奇

杰克•韦尔奇所推行的“六西格玛”标准、全球化和“271”等标准，几乎重新定义了现代企业。在他的带领下，通用电气从一家制造业巨头转变为世界上最大的多元化服务性公司之一，在全世界100多个国家开展业务，拥有员工近30万人，成为真正的世界级企业。

功成身退时，杰克•韦尔奇曾频繁来到中国出席商业布道活动。中国企业家虚心请教，但杰克•韦尔奇似乎无法理解他们内心的激动和掩饰，因此产生“他们就像在演戏”的说法。在讲演者表示听众在“表演”的逻辑背后，杰克•韦尔奇这份“底气”从何而来？

“他们就像在演戏一样”

由于商业上的巨大成功，杰克•韦尔奇曾是无数企业家的偶像，他于2001年9月退休，被《财富》杂志称为“二十世纪最佳经理人”。

在退休前，杰克•韦尔奇1999年第一次来中国，出席上海“财富500强”论坛。当时中国正在积极探讨与国际接轨的新形势发展，他被安排在论坛闭幕前的全体会议上发言。

论坛的主题是《中国：未来50年》，台下都是中国知名企业家。他们全神贯注地倾听杰克•韦尔奇的发言，生怕漏掉一句话，并对他的战略决策、管理思维和经营奇迹心悦诚服。

杰克•韦尔奇讲了一段话，大意是：“我对中国很陌生，但我相信它会很强大。”但回到美国后，他在接受采访时，这样评价中国企业家：“他们就像在演戏一样。”

这种表达或许源于杰克•韦尔奇坦率直接的性格，也可能源于巨大实力差距下对中国企业家的异样理解。那一年，通用位列世界500强第9。

而中国终于有6家企业进入世界500强，它们是中国银行、工商银行、中石化、中石油、中粮和中化。但真正在市场竞争中成长起来的企业，距离500强的最低门槛还有好几个数量级。

即便评价并不乐观，但据说在同一年，朱镕基总理访问美国时曾对杰克•韦尔奇谈到，中国非常需要高级企业管理人员，问他能不能做些事。

一年后，通用电气专门开办了一个为中国高级经理人设立的培训班，包括中远、中海油、春兰集团等在内的18位中国企业家到通用电气进行了两周的培训。

自2004年起，杰克•韦尔奇多次受邀到中国出席商业演讲活动，出场费曾高达100万美元。由于《杰克•韦尔奇自传》和《赢》中文版在中国出版的铺垫，以及“杰克•韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”在京沪等地举办，他在中国商界的影响力逐渐到达顶峰。

2004年6月22日上午，“杰克·韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”在北京中国大饭店举行。图/新浪财经

在多次论坛上，面对郭广昌、李东生、宁高宁等人一些虚实结合的问题，杰克•韦尔奇对答如流，同时也总能自圆其说，而台下的人若有所思地不停点头。

张瑞敏曾说：“我有一个愿望，如果遇到韦尔奇，我会向他请教。”另外，柳传志曾回忆，他从通用电气经验里摸索出多元化战略心得，研究了一套投资+实业的双轮驱动的业务模式。

新世纪以来，在中国企业探索市场化乃至国际化发展的阶段，他们试图汲取通用电气的发展精髓。

大刀阔斧改革：裁去10万人

1981年4月，在通用电气工作20年后，年仅45岁的杰克•韦尔奇成为公司史上最年轻的董事长和CEO。

但当时，已经89岁的通用电气步履蹒跚、机构臃肿，拥有40.4万名员工，2.5万名管理者，还有130多名管理人员拥有副总裁以上的头衔。同时，从CEO到工厂中间隔着12个层级。

当杰克•韦尔奇签署一份文件时，发现前面已经有16个人签了名。另外，在通用电气公司旗下一家飞机引擎制造工厂里，竟然安排了4个层级的管理者监督锅炉操作。

杰克•韦尔奇对这种官僚作风的痛恨由来已久。于是他一上任，就开始进行了大刀阔斧的改革。

为了提高行政效率，杰克•韦尔奇将公司管理人员减少近一半；改革生产车间到CEO只间隔6个管理层级。通过多项精简优化，韦尔奇在就任的前五年间砍掉了旗下四分之一的公司，裁去10多万份岗位。

这种铁腕手段，早被愤愤不平的员工冠以“中子弹杰克”的称号。1982年，《新闻周刊》首先使用了“中子弹杰克”这个绰号，暗指中子弹的杀伤力，“摧毁楼房和工厂里的人们，但不伤及建筑结构”。

韦尔奇担任GE董事长兼CEO时45岁 图片来源：斯克内克塔迪创新与科学博物馆

此外，杰克•韦尔奇还重塑了通用电气的业务架构。他曾向管理学大师彼得•德鲁克求教企业成长的难题，德鲁克问他：“假设你是投资人，通用电气有哪些事业，你会想要买？”

于是杰克•韦尔奇在1983年制定了“三圈”战略，即核心生产、技术以及服务。

他把照明、大型家用电器、引擎、涡轮、运输以及建筑设备放到了核心业务圈里。技术圈包括飞机发动机、医疗航天、航天技术等，服务包括金融、电视广播、信息服务等。

当时杰克•韦尔奇预见无法和日本在家电领域竞争中获得胜利。于是将没有在“三圈”里的中央空调、家用电器、电视机、音响设备以及半导体等一大堆业务整顿、出售或者关闭。

整顿的效果立竿见影。一年后，虽然通用电气的营收只增长1%，利润却增长了11%。同时传统制造业的比重不断下降，服务业不断上升，其中金融业务一度贡献了高达50%的利润。