董明珠是一位非常严厉，做事雷厉风行的领导者。她对员工的处罚，可以说是毫不留情的。

曾经有一次，董明珠打电话给一个业务经理，问他现在正在忙什么。

这位业务经理回答说：我正在陪客户。

董明珠当下就察觉到对方在说谎，因为当时的时间才上午9点钟，这个时候陪什么客户？

所以董明珠就问他：你陪哪一位客户，请把电话给这位客户，我跟他问个好。

被董明珠这样一问，业务经理一下就慌张了，赶紧跟董明珠说：对不起，我说假话了，我正在陪我的家人，因为我的家人最近从老家过来看我，我正在陪她，我不是在陪客户。

知道真相后，董明珠立即对这位经理作出降级处分。

董明珠做事情，就是这样雷厉风行。对于员工撒谎，隐瞒事实的行为，她毫不留情。

她非常欣赏说实话的人，因为董明珠自己就是这样的人，要么不说话，要说就说真话。所以她把说真话的原则，带到企业管理中来。

董明珠要求所有干部都必须实事求是、绝不隐瞒，将“要么讲真话，要么不说话。”作为整个格力公司管理干部必须要遵守的一条最基本的原则。如果员工违反了这条原则，就会受到公司制度的严厉处理。

作为成长型公司的老板，在管理员工的时候，一定要记住，员工的哪些行为是不可以容忍的，哪些行为是要尽早教育的，否则会造成巨大的隐性管理成本。

1、隐瞒不报、弄虚作假

比如说，假学历、假数据、假报表，这都是在严重挑战公司的诚信底线原则。

如果遇到这种情况，要坚持把员工予以开除处分，这一点，一定是一票否决的。即使是公司的高管，更需要把这一条，作为最基本的职业化底线来对待。

所以公司的目标责任书，一定要有关于职业道德的条款，以及制度红线的条款。对弄虚作假、隐瞒事实等行为，在制度上予以一票否决。有制度作保障，员工才会高度重视。

2、不守承诺

企业管理就是要把目标变成结果，把制度变成行为，把文化变成习惯，做好这一系列的管控和激励。

其中，对目标的管理，非常强调承诺的兑现。不管是谁，一旦许下承诺，就必须兑现。

如果你公司的员工随便许下承诺，也要予以扣分处理。这是一种非常重要的文化，作为企业管理者，一定要在经常抓作风，抓员工的“信守承诺”。

请大家记住，信守承诺是一个员工最基本的职业化。如果连这点都做不到，那就不是一个职业化的员工了。

3、做事拖延

绝不纵容那些做事拖延的人，有些员工，对领导交办的工作，不会马上做。总是拖延，完全没有时间概念、效率概念。

日本的丰田公司，有一个精益管理法。就是所有员工在接受领导的指令后，必须回答：“是的 我马上去做。”

“马上去做”是一个标准回答，而不是说“我去考虑一下”，这是非常不职业化的行为。

作为一个职业化员工，请你记住，做事情绝对不要拖延，绝对不要拖拉。

每次接受任务的时候，都要第一时间做好计划，做好承诺。

向领导承诺：我什么时候给你结果；如果领导没有说时间，你就要主动问领导：你什么时候要；这才是职业化的做事方式。

4、石沉大海

有些不职业化的员工，对待领导的工作指令，不会主动去汇报工作进展和工作结果。

领导不清楚工作的进展，到最后阶段的时候才发现出现严重的问题，但已经没有任何回旋余地了。

这就是员工没有做好节点汇报，导致的不良后果。

所以作为一个管理者，当你遇到这种“石沉大海”的员工的时候，一定要教育员工，尽早让他建立起“结果满意、过程透明”的职业化理念。

就是员工在工作的过程中，节点汇报非常重要，不能够石沉大海。交代个事情，说五天要完成。五天里，从来不跟你汇报一个节点，汇报进展。五天到了之后，才发现，还没有干出结果。这是极其不职业化的行为。

作为职业化领导者，要及时纠正员工这种“石沉大海”的不职业化行为。

5、粗枝大叶

有些员工在做事情的时候，随随便便、马马虎虎，这就是典型的不负责任的现象。

作为管理者，如果遇到这种员工要尽早教育。

当一个人还是员工的时候，如果粗枝大叶，犯了错误，可能只会造成较小的影响。

但是如果这个人成为领导，还是粗枝大叶，那他犯了错误就可能影响整个团队，那就是极其恶劣的影响了。

作为公司的老板、总裁，一定要让员工，特别是基层管理干部记住，做事情要有细节观念。如果员工是初入职场，有粗枝大叶的现象，要尽早予以教育。

很多企业在考虑设计业务员薪酬的时候，一般都是走着（总收入=底薪＋提成）线路，这方式还是特别单一、激励性不够丰富，对于业务而言，激励性自然动力也是不够级全面的。另外，这种底薪加提成，激励性还是比较强，但是却存在以下缺陷：

1、底薪高、提成低；

会滋生员工偷懒心里，拿到底薪就行，根本就不去努力干业绩。底薪越高，员工越容易偷懒，正所谓高薪养懒。

2、底薪低、提成高；

偷懒是人的天性，每个人都会偷懒。在初始阶段，业务员很勤奋，拼命干业绩，当收入达到他心里价位的时候，他就会选择偷懒，毕竟企业不是自己的，不会像老板那样拼命干。因此员工和老板没有达成利益趋同思维统一。

当然很多企业在设计其工资结构时：最先想到的自然是成本问题，之后自然而然的会问业务员的最低薪酬能接受多少，有些企业根本没有考虑过薪酬这样出去是否有激励性。所以，如何设计你的薪酬才能让员工更有干劲这件事，很多老板都不知道。

人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!

业务员加薪的两大模式：

一、建立不同等级的薪酬考核体系

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。

3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值

4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度

二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制

高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高

1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理

2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配

注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金

三、建立更高级的的合伙人制度

比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利

个人建议：

可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。

合伙人模式分两种

1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果

2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担

四、建立股份制与期权分配机制

高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。

给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，制定不同的合伙机制，可参考以下两种

1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一

2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份

总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。

五、PPV量化加薪方案

对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要哟花薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。

而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，

PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：

1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工资

2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息

3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据

4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈

5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析

6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任