Q：镁佳的直接竞争对手有哪些？

A：这个行业门槛很高，做整车电子电气架构的新创业团队我们基本没有碰到过。但在数字座舱这种热门领域，有不少实力强劲的传统供应商，他们更有销售经验，但我们学习能力很强。

我们在谈的车企客户大概有四五个，不太方便提供具体名字。在很多订单的竞争当中，我们几乎都能进入报价的最后一轮，这说明我们在整车厂眼里是有价值的。

很多车厂跟我们说，原有采购机制不适合我们，但愿意内部推动采购机制的改革，让我们进入他们的供应商体系中。当然这是比较慢的事，改变原有的制度流程都需要时间，所以我们会选择有耐心的投资人，不然就把我们逼死了。

Q：镁佳目前的融资状况如何？

A：在资本层面上能撬动多大盘子，是你能够做这件事的前提。我不会去做造车这件事，因为我的融资能力撬不动几百亿的盘子，但我的融资能力能撬动整车的电子电气和软件架构这个盘子。

我待过一些烧钱的公司。待过烧钱公司的人最后会有一个特点，就是特别不乐意去做烧钱的创业项目。早期单子为了跟主机厂打好关系，我们会稍微赔一点。至于收入能不能覆盖成本，只是说目前的品牌和地位是不是能够支得起相对较高的毛利。比如说车装了我们的产品更好卖了，那我们的零部件一定可以卖得更贵，前期赔不赔钱其实就不重要了。

商业模式一定是靠收入来验证的，而不是靠讲故事来验证的。所以收钱和不收钱是本质区别，能不能打平盈利其实是很长期的事。

Q：镁佳跟华为会有竞争吗？

A：镁佳的落脚点是让每一家整车厂拥有软件开发的能力，我们做基础，他们做上面貌美如花的事、符合平台调性的事。我们想把车内软件服务中间件都做得更模块化，就像搭积木，把零散的积木块准备好，整车厂可以做各种组合。所以我们的slogan是，让车内没有难写的软件。

我们（和华为）其实是配合的关系。我们做不做鸿蒙的软件模块中间件，取决于鸿蒙能进多少车厂。如果鸿蒙将来上车，我们也会做基于鸿蒙的数字功能模块，使它能够跟车内其他构件打通。

汽车行业的客户需求很碎片化，华为To B的产品其实非常标准化，不管是路由器还是IoT设备，我觉得定制化对他们会有挑战。要做汽车软件模块，需要既做过车，又非常懂软件工程和软件架构。这是个跳高运动，跳不过去就是跳不过去，这是蛮有挑战的事。

Q：从工程师到企业管理者，你如何转变心态？

A：职业经理人跟团队更多地是合作关系，坐到老板位置上相当于“黄世仁”的角色。职业经理人不会天天看公司的账，合理利用预算就好，但操盘一家公司，我每个月都要看账，看我的预算都花在什么地方，有没有不高效的地方。

一开始转变会有一种不当家不知柴米油盐贵的感觉。这时候对不高效的地方容忍度会变得极度小，会想如何能不断优化提高效率。但经过一段时间会重新回到平衡点，不会追求每个地方100%高效使用资源，而是在公司层面进行匹配和平衡。平衡后整个公司能回到相对长期稳定的状态。但我也知道有老板从来不看账，拼命融钱，其实也是另一种管理方式。

我是一个很工程师Fix problem（解决问题）的风格，不是很喜欢融资和资本操作，就是想集中所有时间和精力去做好产品。之前我们公司的Slogan叫“最好的工程师可以改变世界”，现在更新的一版是“让车内没有难写的软件”。

Q：成为一名好的管理者，你的学习方法和路径是什么？

A：我觉得是不断翻山和调整的过程。从技术到产品是第一座山，从产品到商业是第二座山，从商业到资本是第三座山。

我自己第一座山基本是在雅虎时期翻过去的，第二座山基本上是在猎豹和蔚来翻过去的，理解了成功的产品是能找到真正的商业价值。从商业到资本的这座山，我过去半年基本上爬到了山顶，快要翻过去了。

在这个过程中最重要的是终身学习。世界是围绕需求来的，需要有什么技能就应该去学、去补。同时也要享受这个过程，只靠咬牙坚持是坚持不下来的。

没有一家创业公司从第一天就想清楚一步步该怎么做。创业不是一个发射火箭的过程，发火箭是算好了弹道，特别精确地走这条弹道。创业是开车的过程，看到前面有障碍就绕过去，而不是按算好的路线闷头撞上。只要不断调整，就有比较大的概率到达设想的终点。

Q：疫情对镁佳有影响吗？

A：我们今年一季度主要是配合广汽蔚来交付合创007，这辆车也是我们整个构架和产品在量产车上的第一次应用，疫情对此没有特别大的影响。但后装产品会比较受影响，因为那段时间大家都不买别的东西，只买口罩、酒精和食物。

我们会根据市场情况调配公司资源。这是顺势而为的过程，不能跟大趋势较劲。人再强强不过大势，跟大趋势较劲，肯定是较不过的。一定要认识到哪些东西是我可以抓住、改变的，哪些是我要顺应的。

Q：你是怎么管理团队的？

A:我是一个很技术化的人，工程师一般也都比较简单，你跟他说任何事情，他第一反应就是如何解决问题，而不是该我做或者不该我做。物以类聚，人以群分，风格差不多、又比较对得上话的人，慢慢就会聚集在一起。

我觉得抽鞭子的管理方式，在短期或任务特别紧时可能是需要的，但长期带队伍其实就像是养小孩的过程。你得让他有正确的世界观和人生观，让每一个人都喜欢他做的事情。我们要观察和平衡每个人在每件事上能获得多少成长，适不适合做这件事。把这些平衡好了，项目交付就是水到渠成。

Q：你的团队中经常有很多从雅虎时代就一直跟随你的老部下，你是怎么做到让这些年常年追随的？

A：只要你成长的速度始终比员工快，他总能在你的身上学到东西，总能有进一步的提高，那大家就会愿意长期在一起。

这个长期不是永恒，有时会被薪资这个不平衡打破。我认为这是好事，大家走了一段，你给他人生路上带来巨大提高之后，他再去做一些其他事情，可能再过一段时间就回来了。就像长征一样，小兵也会变成将军，大家在一起走的这段路是否能够互相成就，带来更大个人成长，就是能不能长期做好朋友的基础。

Q：优秀人才和团队默契哪个更重要？

A：创业团队不能要求每一个人都是个人英雄。我以前的老板跟我说过，你不能老用精兵打仗，你要学会用普通兵打一般的仗，精兵要打最难的仗。创业这个过程，很多时候我们要学会用普通兵去打一般的仗，再学会把普通兵培养成能力更强的精兵。

我们团队90%以上是工程师，逻辑思维特别强。我们管理团队的风格，就是用最科学、最有逻辑、最有道理的方法解决问题，解决完成不成就认命了。肯定有压力和特别难的事情，但我们没有特别多的焦虑。

Q：镁佳会是你的创业终点吗？你觉得留给创业公司的时间窗口还有多久？

A：不好说。有时创业一段时间会想，原来有个老板坐在上面的日子也很舒服。有的人会变成持续创业者，有人创业后会变成特别忠诚的职业经理人，因为他更能理解他未来的老板，足以去包容和适应不完美的地方。我觉得几种可能性都有，但镁佳要做的是很大很长的事。

汽车这个行业我觉得还有大概三到四年的时间窗口，在这个时间窗口里，有能力把各种资源组合在一块的创业团队是有机会的。如果最后出现整合或者兼并，对创业团队来说也不是坏事，不是每一家创业团队都一定要独立上市的，可以被人买。我创业后彻底转成销售了，卖零部件，卖车，卖公司。

Q：你平时会用什么方式放松自己？

A：我儿子经常开玩笑说，妈妈每周休假五天，工作两天。因为我觉得周一到周五工作都像是在休假，周末陪他们的两天好累，比工作还累。

工作对我来说是特别有乐趣的事。肯定有不喜欢的部分，比如我很内向，一天见了很多人、说了很多话之后，我晚上就会去看技术文档，帮团队修改技术文档。这对他们有益，对我也是特别放松的事，和看小说电视剧效果差不多。