在面临各种困扰因素的情况下，国有资本办医的未来之路到底在哪里？我们认为，可通过以下“四化”进行尝试和突破：

差异化竞争

随着医疗机构总量的快速增加，市场竞争将会变得越来越激烈，国资办医在口腔、眼科、医美等消费医疗领域无法与民营医院进行充分竞争，在肿瘤、心脑等复杂疾病方面又很难与三级公立医院竞争，要想在未来的市场竞争中占有一席之地，首先需要具有更加清晰的业务定位与非常明确的发展规划，是走综合性医院还是专科性医院？做单体医院还是医疗集团？基于我们过往的经验，由于社会资本办医整体处于我国医疗服务体系的补充性角色，国有资本办医走“大专科小综合”或专科医院连锁的道路较为适合。“大专科小综合”医院可根据区域疾病谱与公立医院的强势学科，进行差异化竞争，重点培育几个有规模的特色专科；专科医院可以选择公立医院不太关注又有一定门槛的细分专科进行连锁化扩张布局。

市场化转变

社会办医最大的优势在于灵活的机制，市场化强调的是尊重市场规律，比如高度严格的成本控制，充分灵活的用人机制，接轨市场的薪酬机制。医疗的区域性特点非常明显，只有医院自己才最清楚如何真正满足区域内居民的健康需求，国资办医要做大做强，一定要放开医院的手脚，医院自身也需要转变观念，勇敢创新，在市场洗礼中找到适合自身发展的位置。

专业化管理

国企办医中，很多作为发起单位的国企的主营业务与医疗关系不大，但医疗服务行业又比较特殊，医院员工特别是医生群体有自身的特点，对医院的管理与企业管理存在着很大的不同，国资办医在管理的专业性上需要不断加强，否则集团总部对下属医疗机构的管控难以服众，且容易流于形式。

集团化协同

从单体医院角度看，很多盈利模式难以成立，如供应链的整合、医院资源的互联互通等，而且单体医院的融资渠道窄、融资难；如果要走向资本市场做大做强，医院数量的扩张与医院本身规模的成长缺一不可，实行集团化和规模化是未来发展的必由之路。通过做大规模、做强专科、做精管理、做优协同，充分发挥医疗集团内部成员单位间的资源共享优势，实现集约和协同效应。

“一只脚迈进市场经济，另一只脚还留在计划经济”，“戴着镣铐跳舞”的国资办医更需突破藩篱、勇敢创新，走出一条属于自己的路，才能行稳致远，更好的为保障人民健康和国资保值增值贡献力量。

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